Carreira

Como o trabalho remoto impacta mulheres em diferentes fases de suas carreiras


Desde o início da pandemia, o trabalho remoto é frequentemente apresentado como um jeito de apoiar as mulheres no local de trabalho. De modo geral, esse argumento gira em torno do potencial que o trabalho remoto tem para ajudar as mulheres a conciliarem as exigências de seus empregos com as de suas famílias.

No entanto, o impacto do trabalho remoto no desenvolvimento profissional das mulheres pode variar ao longo de suas carreiras. Em nossa pesquisa, exploramos como esse modelo de trabalho afeta mulheres jovens enquanto tentam obter uma posição segura em suas carreiras e como isso impacta o trabalho de mentoria, muitas vezes invisível, realizado por mulheres com mais tempo de empresa.

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Investigamos o impacto do trabalho remoto nas carreiras de mulheres no contexto de 1.055 engenheiras de software em uma empresa Fortune 500. Nela, antes da pandemia de covid-19, algumas engenheiras trabalhavam no mesmo prédio que todos os seus colegas de equipe, enquanto outras equipes estavam divididas entre prédios distantes alguns quarteirões uns dos outros.

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Antes do fechamento dos escritórios, as equipes que trabalhavam juntas no mesmo local mantinham interações pessoais frequentes. Já as equipes divididas entre diferentes edifícios funcionavam mais como equipes remotas, realizando suas reuniões diárias on-line, por exemplo. Depois que a pandemia provocou o fechamento dos escritórios, todos os colaboradores passaram a trabalhar longe de seus colegas de equipe.

Para avaliar o impacto do trabalho remoto no desenvolvimento profissional das mulheres em todos os níveis, iniciamos o estudo ao analisar se, quando os escritórios estavam abertos, as engenheiras que trabalhavam distantes de alguns de seus colegas tinham experiências diferentes daquelas que ficavam em equipes centralizadas no mesmo local. Em seguida, analisamos se essas diferenças desapareceram quando os escritórios fecharam e se as engenheiras que trabalhavam perto de seus colegas de equipe perderam a proximidade de que desfrutavam antes.

Descobrimos que se sentar perto de colegas de equipe facilitava a mentoria. Mensuramos a mentoria por meio de comentários de revisão por pares feitos on-line com o objetivo de melhorar os programas de software dos engenheiros. Quando os escritórios estavam abertos, as engenheiras que trabalhavam perto de seus colegas recebiam 40% mais comentários sobre seu código do que as mulheres que ficavam em equipes localizadas em edifícios separados. Em parte, isso ocorria porque as engenheiras faziam mais perguntas de acompanhamento on-line quando estavam próximas de seus colegas, o que levava a conversas mais aprofundadas sobre seu código.

Além disso, as engenheiras recebiam feedback de mais pessoas diferentes quando interagiam pessoalmente, sugerindo que recebiam perspectivas mais diversas sobre seu trabalho. Curiosamente, o feedback adicional vinha tanto de colegas homens quanto mulheres, o que demonstra que não se tratava apenas de engenheiras recebendo mais “críticas masculinas” quando trabalhavam pessoalmente, nem de engenheiras sendo protegidas por outras mulheres no contexto presencial.

Para os engenheiros do sexo masculino, a diferença no feedback recebido por aqueles que estavam no mesmo prédio e em vários edifícios era de apenas 18% quando os escritórios estavam abertos. Essa lacuna, que representa menos da metade daquela que existia entre engenheiras, também desapareceu quando os escritórios fecharam. Parece que a disposição dos engenheiros do sexo masculino para pedir esclarecimentos é menos afetada pela proximidade.

É importante ressaltar que não encontramos nenhuma diferença na natureza dos comentários recebidos por engenheiras e engenheiros. No geral, esses comentários eram úteis e acionáveis para engenheiros de ambos os sexos.

Os benefícios da proximidade eram especialmente significativos para mulheres novas na empresa. Colaboradoras mais novas, que geralmente tinham mais a aprender, recebiam mais orientação, e essa orientação era mais influenciada pela proximidade. Especificamente, em nosso estudo, as engenheiras juniores recebiam cerca de 51% mais feedback se estivessem em uma equipe localizada em um único edifício, enquanto as mais experientes recebiam quantidades semelhantes de feedback, independentemente de estarem em uma equipe em um só prédio, onde podiam se sentar perto de colegas de equipe, ou em uma equipe distribuída em vários edifícios que fazia reuniões remotas.

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Trabalhar remotamente reduz o trabalho invisível

Embora as engenheiras juniores parecessem se beneficiar mais da proximidade, as mais experientes pareciam ficar mais sobrecarregadas pela proximidade. Engenheiras seniores que trabalhavam perto de seus colegas de equipe fizeram 28% mais comentários do que aquelas em equipes distribuídas. Como passavam mais tempo dando feedback, as mulheres seniores também produziam menos quando sentadas perto de colegas de equipe. Engenheiras seniores sentadas perto de seus colegas de equipe produziam menos da metade dos programas por mês do que aquelas em equipes distribuídas.

A proximidade teve menos impacto nos engenheiros seniores do sexo masculino, que davam um pouco mais de feedback quando trabalhavam pessoalmente do que remotamente. Consequentemente, a produção dos engenheiros seniores sofreu apenas metade do impacto que a produção das engenheiras seniores.

Treinar outros colegas é, muitas vezes, um trabalho invisível, difícil de identificar e, portanto, difícil de recompensar. Descobrimos que as mulheres seniores que se sentavam perto de seus colegas de equipe receberam menos aumentos salariais em comparação com seus pares que trabalhavam remotamente, como seria de esperar se estavam investindo no crescimento de seus colegas em detrimento de sua própria produção.

Efeitos além da engenharia

Existem vários motivos para acreditar que a dinâmica que documentamos entre engenheiros de software pode ser exagerada em outros ambientes.

Primeiro, a engenharia de software é propícia ao fornecimento de mentoria remota. O feedback digital a respeito do código está profundamente enraizado institucionalmente, e já era uma prática comum antes da pandemia. Se o único meio de ajudar os colegas a crescer fosse presencialmente, é provável que o custo do trabalho remoto para os colaboradores juniores seria maior. Por outro lado, o ônus de fornecer essa formação presencial — que muitas vezes recai sobre as mulheres mais experientes — também seria mais pesado.

Em segundo lugar, as engenheiras de software que estudamos são colaboradoras individuais. Se estivéssemos estudando equipes colaborativas, onde tanto o resultado quanto a aprendizagem se beneficiam de interações presenciais, então os custos de dar menos feedback aos juniores quando trabalham remotamente e o custo para os gestores mais experientes de fornecer essa formação também poderiam ser maiores.

É importante ressaltar que apenas 16% das engenheiras do nosso estudo tinham filhos. É possível que a diminuição do feedback que observamos quando as colaboradoras não se sentavam próximas umas das outras seria ainda maior se as mães precisassem conciliar o trabalho e o cuidado dos filhos. Isso tornaria os custos de mentoria do trabalho remoto ainda mais significativos. Se, no entanto, as colaboradoras equilibrarem de forma mais eficaz a maternidade e o cuidado dos filhos quando trabalham remotamente – talvez porque suas empresas fornecem os recursos e a flexibilidade para que possam fazer isso – os efeitos que observamos poderiam ser mais discretos entre as mães.
O que fazer?

Nossa pesquisa sugere que é provável que o custo ou o benefício do trabalho remoto para as mulheres dependa do estágio em que cada uma está em sua carreira. Para colaboradoras juniores, trabalhar remotamente pode prejudicar o treinamento prático no trabalho. Para colaboradoras seniores, trabalhar remotamente pode aumentar a produção. As mulheres seniores produzem mais quando têm menos necessidade de dar feedback aos colegas juniores.

Os impactos do trabalho remoto que documentamos não são imutáveis. Dependem de práticas de gestão e sistemas de recompensa. Se a prestação de formação ponderada e de alta qualidade aos colegas juniores for claramente reconhecida e recompensada – em vez de cair na categoria de trabalho invisível que as mulheres muitas vezes fazem por pouca recompensa – as mulheres juniores poderão receber uma excelente formação mesmo à distância, e as mulheres mais experientes poderão ser mais bem recompensadas pela mentoria presencial que oferecem.

HBR: ©.2024 Harvard Business School Publishing Corp./Distribuído por The New York Times Licensing Group



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